STRATEGI “MENANG” DALAM DUNIA ABAD 21

images

Kenichi Ohmae

Torawarenai sunao-na kokoro (pikiran yang tidak melekat). Jangan bertahan dengan prinsip lama, mengerjakan lebih banyak dengan lebih baik. Kata, Matsushita. Dan Pengalaman mengajarkan kita bahwa keberhasilan mempunyai seribu ayah – tetapi tak satupun dari mereka yang menjaga bayinya.

Strategi adalah menciptakan nilai-nilai penyokong untuk pelanggan yang jauh lebih baik dapipada nilai-nilai penyokong pesaing. Makanya inti dari strategi adalah penciptaan dan komersialisasi ciptaan.

Dalam dunia globalisasi, maka pemerintah harus menangkap kenyataan bahwa peranan mereka telah berubah dari melindungi bangsa mereka dan basis sumberdaya alam mereka dari ancaman ekonomi luar menjadi menjamin bahwa orang mempunyai jajaran pilihan terluas diantara barang dan jasa yang terbaik dan termurah dari seluruh penjuru dunia –jika mereka tetap dengan konsep merkatilisme dulu, maka mereka tidak mendorong investasi dan memiskinkan rakyat mereka.

Dengan ILE (Interlinked Economy), maka banyak ancangan makroekonomi dulu harus dihapus dan diganti. Jika pemerintah mengetatkan suplai uang, pinjaman mungkin mengalir masuk dari luar negeri (ingat ada valas, saham, pinjaman luar negeri dll), dengan ini kebijakan moneter Negara nyaris tidak berarti. Jika bank sentral mencoba menaikkan suku bunga, dana yang lebih murah mengalir masuk. ILE membuat usang tradisional bank sentral (suku bunga dan suplai uang).

Menurut makroekonomi lama, nilai tukar harus berubah untuk menyesuaikan dengan perbedaan dalam kekuatan pembelian dari barang yang dapat diperdagangkan dan dalam laju inflasi dan bunga diantara dua negara yang dibicarakan. Aset sekarang diperdagangkan melintasi perbatasan lama. Dalam ekonomi saling mengait (ILE), tidak ada pemenang dan pecundang mutlak. Pecundang menjadi menarik karena mata uangnya menjadi lebih lemah dan angkatan kerja menganggur banyak menjadi biaya tenaga kerja rendah. Ekonomi pemenang sebaliknya disesuaikan kearah mean karena perubahan mata uang dan tarif upah.

Steve Ballmer ceo MicrosoftMakro-ekonomi Baru

Dalam buku The Mind of the Strategist, Kenichi Ohmae, mengatakan bahwa Strategi yang efektif tidak dihasilkan dari analisis yang spesifik, tetapi dari keadaan pikiran tertentu. Berfikir kreatif pada dasarnya intuitif ketimbang rasional. Analisis hanya merangsang proses kreatif. (Ohmae; 1982: 4).

Strategi yang baik harus meliputi dan mencapai keseimbangan yang tepat diantara ketiga pokok utama dari apa yang disebut  “Segi tiga strategis“, yaitu Pelanggan (Customer), Pesaing (Competitor) dan Perusahaan (Company, yaitu kekuatan dan kelemahan nyata suatu organisasi). Dewasa ini 3 ini perlu ditambah dengan Country, Pelbagai lingkungan yang diciptakan oleh pemerintah dimana organisasi global harus beroperasi dan Curency, yaitu exposure (pemajanan) organisasi seperti fluktuasi nilai devisa.

5 C ini (diambil dari “The Borderless World”, Kenichi Ohmae, McKinsey & Company Inc, 1991. p 3-13) adalah;   Customer, kekuatan mereka makin tinggi, karena informasi yang kamin lengkap dan tiadanya kesetiaan mereka, kecuali dengan apa yang mereka inginkan. Tidak peduli itu dibuat dari mana dan merk apa. Disini penting menciptakan nilai baru bagi pelanggan (STRATEGI PRODUK), bukan menghalangi pesaing.

Competition, tidak ada lagi sekarang produk atau perusahaan yang unggul dalam semua hal. Bahkan inovasi sekalipun tidak mungkin akan bertahan lama, kecuali perusahaan lain akan memiliki produk itu. Kerjasama dan memanfaatkan kelebihan dan kekurangan perusahaan lain sangat diperlukatn. Tidak ada perusahaan yang dapat menyembunyikan suatu teknologi kritis dari jangkauan pesaing di seluruh dunia.

Company, otomatisasi (penciptaan produk masal) tetapi dengan bentuk kerajinan (memenuhi spesifikasi), memerlukan biaya penelitian, spesialis-spesialis dan biaya tetap yang sangat tinggi dan mengeluarkan banyak biaya variable. Karena inilah maka mau-tidak mau perusahaan harus bermain ke arah Global.

Currency, mata uang, depresiasi, inflasi dll, perusahaan harus memperhatikan ini untuk pembiayaan dan supaya posisi dalam manufacturing tidak terpengaruh atau dipengaruhi secara signifikan oleh mata uang,  baik karena sangat rendah atau terlampau tinggi.

Country, hanya perusahaan yang benar-benar global yang dapat mencapai “lokalisasi global”, yaitu menjadi orang dalam (insider) sebanyak mungkin seperti perusahaan local, tetapi tetap mencapai manfaat dari operasi skala dunia. Perusahaan harus melayani kebutuhan pangsa pelanggan, tidak mendidik mereka menyukai produk yang ada, tetapi memberikan produk apa yang mereka butuhkan.

Sumberdaya dan kapabilitas akan menopang Competitive Advantage apabila (4 kriteria):       1) Bernilai (Valuable). Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi ancaman dari lingkungan eksternalnya. 2) Langka (Rare), hanya dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensial. 3) Mahal untuk meniru (Costly to Imitate), Bila perusahaan/org tidak dapat memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggi. 4) Tak dapat digantikan (Non-substitutable), Mengelola sumberdaya sedemikian rupa sehingga manfaat penuh tercapai untuk memperoleh keunggulan kompetitif.

Buku Kenichi Ohmae 2Pemerintah banyak menjadi penghalang utama bagi rakyat untuk memiliki yang terbaik dan termurah dari tempat dimana saja didunia. Dalam ekonomi global ILE, faktor keberhasilan utama beralih dari sumber daya ke pasar, dimana anda harus berpartisipasi agar berhasil. Rakyat adalah satu-satunya sarana sebenarnya untuk menciptakan kekayaan. (disinilah investasi pendidikan untuk meningkatkan SDM sangat perlu).

Mengapa harga beras di indonesia mahal, mengapa harga makanan di Singapura lebih murah dari Jepang. Karena Jepang dan Indonesia ada industri makanan (beras) yang harus dilindungi. Mestinya kata Ohmae –walau terasa terlalu optimis, karena dia orang kelas atas dan penduduk Jepang (Negara maju) –peranan pemerintah adalah menjamin bahwa rakyatnya memiliki kehidupan yang baik dengan menjamin akses yang stabil kedalam barang dan jasa yang terbaik dan termurah darimana saja didunia –bukan melindungi industri tertentu dan kelompok orang tertentu. Pemerintah harus transparan, bila pemerintah melindungi sumberdaya, pasar, industri, pekerjaan tertentu, mereka membebani para pembayar pajak dengan sangat tinggi.

Umumnya negara melakukan proteksi untuk melindungi pekerjaan, walau dari pengamatan tidak banyak yang seperti itu. Bila pasar dibebaskan, ada peralihan sektor industri kesektor jasa. (Ohmae; 1991: 15). Walau ini sangat dapat diperdebatkan. Pemerintah biasanya ingin investor asing untuk masuk kedalam negaranya dengan membangun pabrik sehingga ada pekerjaan yang jelas (padat karya dst). Padahal biaya manufacturing dewasa ini hanya 25% dari pemakai akhir (Ibid :16). Perusahaan-perusahaan besar umumnya punya semuanya kecuali tenaga kerja, dengan otomatisasi, robotisasi maka factor TK menjadi kecil (hanya; pengawas robot, pengecekan mutu, pengiriman, dan pemeliharaan pabrik. Negara akan memperoleh banyak bagian bisnis yang lebih penting dan menguntungkan jika mereka dapat menarik fungsi R&D, rekayasa, keuangan, dan pemasaran. Tetapi tidak banyak pemerintah yang berfikir tentang ini. Artinya komitmen investasi pada pendidikan masyarakat adalah hal terpenting, untuk memenangkan persaingan global.

Anies BaswedanManajer Berjarak Sama

Untuk dapat masuk dalam pasar global, maka harus ada cara melihat dan berfikir global dulu. Dengan era informasi, globalisasi maka informasi dimiliki semua orang, maka monopoli pengetahuan oleh pemerintah, justru menyebabkan pembodohan dan menyesatkan. Buka lebar informasi itu (sekali lagi ini bisa didiskusikan lagi…..ada sebuah informasi menarik, katanya: Peta ekspolari perminyatakn Indonesia sulit didapatkan, tetapi di situs-situs luar negeri itu umum dan banyak, mengapa??). Banyak industri yang inefisiensi dilindungi karena takut meresahkan masyarakat (padat karya), padahal itu belum jelas dan membebani bagian lainnya. Karena sekarang makin terotomatisasi, semua hampir sama…maka ilmuan satu dan ilmuwan lain dapat bertukar tempat tanpa hambatan apapun. Peralatannya sama dari pabrik yang sama. Bahkan ada isu bahwa Insinyur jepang yang bekerja di pulau silikon (Kyusu), yang berjarak cuma 100 km dari Korea, setiap jum’at malam mereka pergi dengan pesawat ke Korea untuk bekerja secara privat untuk perusahaan-perusahaan semikonduktor disana. Artinya disini adalah, bagaimana membangun strategi dan organisasi global yang mampu memenuhi standart ILE itulah yang terpenting.

Dalam pasar global, tidak berarti produk global (sama semua tempat), sebab pada dasarnya manusia itu ‘unik’, maka kata Yutaka Kume (Presiden Nissan), mereka menciptakan “Lead Country, yaitu suatu produk yang disesuaikan secara cermat dengan kebutuhan dominan dan menonjol dari pasaran individual. Kita harus memenuhi kebutuhan Jepang, AS, Eropa dst. Tantanngan yang jelas adalah “Menghindari perangkap tidak menyenangkan siapapun dengan dengan baik dengan berusaha menyenangkan semua orang secara setengah-setengah”, kata Kume.

Memang ada produk global, seperti tas Gucci atau sepatu Reebok, yang dibuat di Korea atau Indonesia dan dijual 3 kali lipat, dibandingkan barang yang sama tanpa merek. Pilihan pada Gucci adalah pilihan mengenai mode. Dan informasi yang membentuk pilihan yang digerakkan oleh mode berbeda dengan jenis informasi yang membentuk pilihan mengenai produk komoditi. Berbeda dalam kita memilih Motor Honda dengan Motor Harley Davidson. Juga beda antara pembelian mobil Kijang dan Mercedes Band. Yang pertama preferensinya dibentuk oleh efek sistem bisnis yang lengkap dari perusahaan bersangkutan (harga, kenyamanan, purna jual, kesediaan sparepart, service dst), yang kedua kurang memperhatikan itu, sebab dia ‘unik’.

Bila barang dibeli didasarkan ‘mode’, dimana harga relatif tinggi dan kekerapan pembelian rendah, maka merakit bisnis secara lengkap dalam sebuah negara atau lainnya, tidak begitu penting. Namun barang komoditi dengan harga rendah dan kekerapan pembelian tinggi, sangat penting (merakit bisnis secara lengkap).

Buku strategik porterStrategi Asli

Tanda strategi yang berhasil adalah penciptaan keuntungan kompetitif yang dapat dipertahankan dengan mengalahkan pesaing. Apapun yang diperlukan tujuan startegi adalah mengalahkan pesaing. Tetapi yang harus diingat bahwa strategi tidak harus didefinikan terutama berkenaan denngan pesaing, walau penting memperhitungkan pesaing, tetapi itu tidak boleh menjadi nomer 1 dalam pembuatan strategi.  Sebab, 1) Kita harus memperhatikan sungguh-sungguh pada kebutuhan pelanggan dan analisis cermat atas tingkat kebebasan riil perusahaan dalam berespon terhadap kebutuhan itu. 2) Strategi kita harus mencakup tekat untuk menciptakan nilai bagi pelanggan. 3) Menghindar dari pesaing tetapi tetap untuk menang. Banyak contoh, persaingan sengit menjadi hancur lebur, karena ditemukan produk yang sama dengan pola lain yang betul-betul dibutuhkan pelanggan. Kita lihat Kamera dengan Foto-Digital. Cassete dengan Disc dst.

Kita lihat persaingan antara Mercedes atau BMW (Eropa, kualitas, unik margin Tinggi) dengan Hyundai dan Samsung (Korea, biaya rendah mobil massal) dan produk jepang Honda dan Toyota (ditengah-tengah). Apa yang mesti dilakukan Jepang? Supaya tidak terjebak strategi ditengah yang akan hancur?

Pertama, Jepang danga menghantam Korea, bila ia mampu mengurangi faktor tenaga kerja, dengan investasi otomatisasi-robotisasi. Kedua, naik keatas bersaing dengan Mercedes dan BMW, tetapi sepertinya kultur Jepang tidak mengizinkan itu. Naluri Eropa ingin mendapatkan uang, untung. Sedangkan Jepang senang dengan bagian pasar, walau akhirnya kurang untung secara finansial. Karena kultur seperti ini mereka menang tetapi secara bisnis dibayar mahal. Contoh; Sony khawatir dengan Matsusitha bukan dengan Philips, dan Matsuitha khawatir mengahadapi Sanyo. Kompetisi internal yang sengit memberi bahan bakar kepada impuls Jepang untuk memotong harga sedapat mungkin. Itulah mengapa Jepang sulit mengikuti Jerman. Walau ada yang sukses naik keatas seperti; Casio, Seiko, Honda, Toyota dan Nissan. Tetapi umumnya produsen cenderung berkompetisi dalam harga walau mereka tidak harus melakukan itu.

Hal menarik dalam contoh perusahaan Piano Yamaha. Dunia sudah berubah, tidak ada orang yang mau berlama-lama belajar piano, harga mahal yang dianggap klasik dan digeletakkan dipinggir ruangan. Bahkan sekarang jarang rumah-rumah besar seperti dulu. Perusahaan piano benar-benar kolaps, harus tutup karena dunia yag berubah. Tetapi apa yang dilakukan Yamaha? Ini sangat menarik; ia bertanya apa yang diinginkan pelanggannya. Ia tau bahwa yang mati adalah piano, belajar not, ruangan besar dst…tetapi kesenangan pada alat itu tetap, kesenangan pada musik tetap bahkan bertambah dst…akhirnya ditemukanlah perbaikan buat produk itu dan penambahannnya dengan teknologi digital dan optis. Sehingga dengan tambahan 2.500$ kita dapat memanfaatkan piano lama, dan menjadi seniman besar, mainkan musik sendiri, diiringin dengan instrumen digital dst…dst. Dengan tambahan komputer, disket lengkaplah sudah keinginan-keinginan kita akan musik dalam piano tadi. Demikian juga bisnis penyetelan ulang (up grading) dari piano lama ke digital-optis.

Yang terpenting untuk diingat adalah: Menciptakan strategi penambahan nilai: bukan bermaksud mengalahkan pesaing, melainkan bermaksud mengerti bagaimana cara terbaik memberikan nilai untuk pelanggan.  Strategi berarti bekerja keras untuk mengerti kebutuhan inheren pelangga dan kemudian memikirkan kembali apa sebenarnya kategori produk itu. Tujuannya adalah mengembangkan produk yang tepat untuk melayani kebutuhan itu, sekali lagi bukan hanya versi yang lebih baik dari produk pesaing. Kembali ke strategi berarti kembali ke pengertian yang dalam akan suatu produk itu sebenarnya.

Contoh adalah perkolator (cerek penapis kopi) GE (General Electric), juga Philips. Kita mestinya bertanya mengapa orang minum kopi, apa yang mereka cari ketika mereka minum kopi. Jawabannya rasa enak. Apa yang mempengaruhi rasa enak secangkir kopi? Banyak; biji kopi, suhu dan jenis airnya. Dengan air (kita sulit mempengaruhinya), dengan biji kopi (kita bisa mempengaruhinya dengan gilingannya, halus agak kasar, distribusi kopi dalam tuangan dst. Suhunya (kita bisa pengaruhi tinggi, rendahnya, dan aturan penuangannya dst). Maka keluarlah perkolator yang memiliki fungsi dikhlorinasi terpasang, alat ini harus memiliki penggiling terpasang. Sehingga pelanggan hanya menuangkan biji kopi dan air, mesin tersebut menangani selebihnya. Tidak memikirkan pesaing bagaimana saya bagaimana, tetapi apa yang dibutuhkan sebenarnya oleh pelanggan, kita melakukan itu yang terbaik. Dari pada survei 1000 orang lebih baik bertanya langgung ke ibu rumah tangga 10 orang tentang mesin cuci misalnya.

Ringkasnya: Orientasi Pelanggan – Kebutuhan Pelanggan (Bertanya mengapa, apa yang diinginkan dari Mesin Cuci, Memotret dst) – Strategi – Produk yang harus dibuat.

Salah Berfikir, “Kerja lebih banyak dengan lebih baik”.

Banyak orang berfikir bahwa bila ingin menang maka berlaku prinsip; “ mengerjakan lebih banyak dengan lebih baik”. (ini salah), sebab dunia sekarang ini tidak ada perusahaan yang memiliki keunggulan dalam semuanya. Yang perlu adalah menciptakan nilai bagi pelanggan. Memang sifat manusia adalah sulit dan tidak ingin berubah, mereka senang mengerjakan apa yang mereka mampu dengan lebih baik, lebih banyak, padahal menguraikan perusahaan kemudian menyususn kembali dari awal terkadang sangat dibutuhkan. Dalam banyak hal pemilikaran ulang perusahaan dapat menghasilkan pengerjaan sesuatu yang berbeda yang menghasilkan ganjaran yang lebih baik.

Apa yang anda ukur dan bagaimana anda mengukurnya mempunyai pengaruh kuat kerap tidak terlihat pada apa yang anda pikirkan dan kerjakan. Karena kinerja dihitung dalam ukurang prestasi sekarang, maka strategi yang baru terlihat dimasa datang jarang manajer/CEO, mau melakukannya. Kata Konosuke Matsushita; torawarenai sunao-na kokoro (pikiran yang tidak melekat). Jangan bertahan dengan prinsip lama, mengerjakan lebih banyak dengan lebih baik.

Resegmentasi

Pengalaman mengajarkan kita bahwa keberhasilan mempunyai seribu ayah –dan tak satupun dari mereka yang menjaga bayinya. Artinya keberhasilan banyak tidak mampu untuk langgeng dan berjalan terus. Jika suatu perusahaan terbiasa dengan berfikir tentang produknya dengan cara tertentu untuk waktu yang lama, perusahaan tersebut dapat dengan mudah lalai melihat apa yang sebenarnya diinginkan pelanggan.

Misalnya orang dulu pakai sabun untuk seluruh badan termasuk rambut, sekarang dipisah, ada shampoo ada sabun, bahkan ada kondesainer (bilasan). Sehingga 1 orang perlu 3 botol (sabun, shampo dan Bilasan). Resegmentasi (pemangsaan ulang) pasar menyingkap nilai dari usaha bergerak melawan arus fragmentasi pasar justru semakin meningkat (ada 1 produk untuk 2 atau 3 sekaligus. Sabun juga sampo dan bilasan atau sampo dan bilasan sekaligus). Contoh dalam musik stereo, dulu ada tape, salon, amplifier dst, yang akhirnya membingungkan konsumen dangan banyaknya tombol dan mempelajarinya. Sekarang keluar hanya 1 produk untuk 2 atau 3 itu sekaligus, bahkan kita sudah tidak lagi perlu otak-atik, tinggal pilih…kualitas suara terbaik, ruangan, hall, full bass dst. Sekali lagi resegmentasi, melawan segmentasi pasar. Tantangannya adalah: mengidentifikasi dan berespon terhadap bauran konsumen yang terus berubah.

Dalam hal R&D, maka acuan akuntansi standart tidak bisa digunakan, sebab R&D adalah kegiatan trial-error, yang menurut umumnya 90% adalah kegagalan, walau dikerjakan oleh orang-orang terbaik. Tatapi itulah cara mereka belajar, itulah cara mereka menyempitkan bidang untuk diselidiki. Sehingga bila mengguanakan dasar akuntansi umum, maka akan merupakan kekeliruan.

Contoh Riset pasar: setelah bertanya pada orang-orang apa keluhanmu terhadap mesin cuci? Mereka mengatakan alat itu merusak bahan-bahan berbulu, pakaian mudah robek, terlalu lama selesainya, bahan-bahan besar terlalu lecek, sehingga menambah kerjaan untuk setrikanya. Setelah ini kita mendapatkan seperangkat hipotetis yang diperoleh secara induktif untuk diuji, suatu skema pemangsaan (segmentasi) tentatif yang dapat diuji memalui riset pasar, kelompok fokus (rumah kecil, bujang, ibu rumah tangga, keluarga besar, loundy dst), survei telpon dst.

Contoh lain adalah: Sebuah perusahaan eropa tidak mampu menjual kentang goreng di jepang, mereka mengatakan orang jepang tidak makan kentang goreng, padahal bukti menunjukkan Mc-Donald dan Kentucky Fried Chiken laku keras. Setelah dilakukan penyelidikan ke anak-anak sekolah. Pukul berapa kamu tiba dirumah? Pukul berapa kamu makan malam? Apakah kamu lapar? Apa yang kamu makan untuk jajanan? Daftarnya adalah; permen, coklat, keripik kentang dst. Ternyata masalahnya bukan di anak-anak, tetapi pertanyaannya ke Ibu-ibu dst.

Sebagian dari apa yang diperlukan untuk betul-betul menangani pelanggan adalah, kemampuan dan minat –keberanian –untuk  terus mengajukan pertanyaan “Mengapa?” hingga jawabannya cukup mendasar untuk memandu upaya yang kreatif. Tidak puas dengan jawaban yang dangkal dari segala sesuatu adalah bahan essensial dari semua R&D yang benar-benar produktif.

_DSC8847

Muhammad Alwi (Seminar di Lampung)

Mentallitas Negara Asal

Dalam dunia gloabal, juga membutuhkan produk global, walau hampir tidak ada yang benar-benar produk global secara umum. Tahap perusahaan global adalah; 1) Kegiatan eksport yang agak jauh dari perusahaan. Dimana perusahaan berhubungan dengan penyalur dan distributor lokal. 2) Perusahaan mengambil alih penyalur dan distributor lokal di luar negeri. 3) perusahaan dari luar negeri (berbasis dalam negeri) mulai menjalankan manufacturing, pemasaran dan penjualannya sendiri didalam pasar luar negeri utama. 4) perusahaan bergerak ke posisi orang dalam sepenuhnya didalam pasar itu, yang didukukng oleh sistem bisnis yang lengkap termasuk R&D dan perekayasaan. 5) Perusahaan benar-benar global, dimana perusahaan ini, dalam pendefinisiannya mulai dari sistem operasi, organisasi, personalia dll “Netral” dari negara asal. Pada tahapan ini, identitas negara-induk harus mengalah pada identitas perusahaan. Oleh karena itu semua pada tahapan ini juga, tujuan perusahaan seharusnya adalah mengidentifikasi dan memelihara kader warga lokal yang dapat mengambil alih segalanya pada akhirnya.

Industri Global

Disetiap tempat, keadaan tidak ada standarisasi dalam pengeloaan (strategis). Karenanya dalam penanganan bisnis yang berskala global harus menggunakan mentalitas campuran global. Membuat perangkat nilai bersama yang universal yang menjaga kesatuan para anggota dalam suatu organisasi  tahap 5 (diatas) sangatlah penting.

Kultur suatu organisasi adalah seperti tanah (pada tanaman), perusahaan adalah tanamannya, laba adalah buah dari hasil tanaman itu. Manajemen/system adalah pupuk tambahan gizi buat tanah untuk tanamannya. Bila salah pupuk maka tanah sebaik apapun tidak akan “sempurna”, bila salah bibit (tanaman untuk tanah pasir ditanam ditanah gambut) dst.

Kekuatan kekuatan dalam usaha (jenis usaha, apa produk utamanya, bagaimana pola inestasinya, kecepatan pengembalian investasinya, usia produknya dll (Kenichi hal 119), ini semua membentuk system dan asusmsi para pengelola (manajer menengah), merekalah yang mendefinisikan kultur. Dan kultur itu yang menentukan apa yang akan dan tidak akan bertumbuh.

Learn Un learn dan relearnLogika Aliansi Strategis

Dunia global sekarang mengharuskan untuk tidak melakukan sendirian. Kata lain dari ini adalah “Aliansi Strategis”. Dalam dunia global kepemilikan ekuitas tidaklah sangat penting, sebab anda dapat membeli ekuitas suatu perusahaan, tetapi anda tidak dapat membeli pikiran atau semangat atau inisiatif atau kesetiaan orang-orangnya. Andapun tidak dapat sekadar mempekerjakan penganti. Orang ingin kepemilikan dengan 51%, sebab itu sama dengan 100, katanya, sebuah aritmatika yang aneh.

Padahal kemitraan yang baik, seperti pernikahan yang baik, tidak bekerja atas dasar pemilikan atau kendali. Dibutuhkan usaha dan komitmen serta antusiasme dari kedua pihak. Jika keduanya ingin mewujudkan keuntungan yang diharapkan. Kedua mitra membawa kepercayaan kedalam aliansi bahwa mereka akan lebih kuat bersama daripada sendiri-sendiri. Dan keduanya memiliki keyakinan bahwa masing-masing mempunyai keterampilan dan kemampuan fungsional yang unik yang tidak dimiliki yang lain.

Dalam membuat aliansi harus mengubah alur berfikir dari ROI ke ROS (selling), sebab ROI menunjukkan ingin santai-santai, mengandalkan investasi, pengendalian dengan uang. Dalam kebanyakan kasus, mengerjakan sendiri adalah lebih sulit, lebih mahal, dan lebih banyak menghabiskan waktu ketimbang mengerjakan dengan mitra yang cocok. Namun manfaat aliansi strategis tetap manfaat dalam teori kecuali manajer bersedia mengerahkan usaha yang diperlukan.

Kita tidak perlu mengerjakan semua sendiri, tidak perlu ahli dalam banyak hal, asalkan anda dapat menemukan mitra yang dapat mengimbangi titik lemah anda.

Muhammad Alwi SE,.S.Psi, MM

Tulisan ini diambil dari banyak tulisan Kenichi Ohmae, (Ahi Matematika dan Nuklir yang beralih menjadi Konsultan Manajemen Startegis McKinsey dan Negara Jepang).

Tentang pendidikan positif

Kami adalah Pendidik, Guru, Dosen dan Trainer. Alumni Pasca Sarjana Univ Brawijaya Malang, sekarang studi lanjut di Department Psychology. Kami mengembangkan Seminar, Workshop, dan berbagai Test berbasiskan psikology. Mulai dari 1. Workshop berbasiskan Multiple Intelligence, Topografi Otak, Power Personality, Performance Barrier, Succes with Understanding Personality, Otak Kanan- Otak Kiri, bagaimana mengetahui dan memanfaatkannya untuk sukses dll. Semua itu untuk pengembnagan SDM dan Human Capital. Baik untuk Guru, anak-anak (TK, SD, SMP, SMA, PT), juga untuk karyawan Industri dan Perusahaan. 2. Test test yang mendukung workshop dan seminar diatas seperti; a) Test Multiple Intelligence, b) Test Personality, c) Test Performance Barrier dll. Konsep Kami adalah......Discovering Your Royal road to learning, achievable and Personal Satisfaction. Bagaimana caranya? Caranya dengan discovering your talent, your ability (dengan pemahaman, test), the right place....maka sukses dan bahagia akan mudah didapatkan. Positif Pendidikan adalah Pendidikan yang berusahan menjadikan pebelajar (siapapun yang belajar), akan mampu untuk meraih tidak hanya sukses (achievable) tapi juga bahagia (will-being). Success and Happy.
Pos ini dipublikasikan di Uncategorized. Tandai permalink.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s